Найвідоміша в світі консалтингова агенція McKinsey поділилась своїм поглядом на майбутнє тож ми вирішили поділитись деякими інсайтами цього дослідження.
Ключова теза: покупці B2B використовують більше каналів, так мають робити і продавці на цих ринках.
Важливі висновки:
- Гібридні продажі – адаптивна відповідь на пандемію, ця стратегія буде домінуючою до 2024 року завдяки зміні вподобань покупців та віддаленому формату роботи
- Гібридні продажі збільшують доход до 50% за рахунок більш широкої та глибокої взаємодії з клієнтами, порівняно з традиційними моделями
- Лідери B2B-ринків віддають перевагу гібридним відділам продажів, які спроможні реалізувати 4 ключові запоруки успіху.
Покупці віддають перевагу персональному клієнтському досвіду та багатоканальній комунікації, яка поєднує персональні зустрічі, телефонні дзвінки, відеоконференції, сервіси для самостійного обслуговування, електронне листування. В дослідженні більш ніж 2500 організацій, 90% компаній планують переходити на гібридну систему продажів. Цього потребують покупці, а продавці мають гнучко пристосовуватись. Для 2/3 спеціалістів віддалений формат взаємодії є зручним і найбільш прийнятним. Так в процесі вибору рішення або постачальника спеціалісти закупівель використовують більше ніж 10 каналів комунікації, і 2016 не більше 5, а 2 роки тому – тільки 7 каналів.
Які канали використовують B2B покупці в грудні 2021:
1 Електронна пошта
2 Персональні зустрічі
3 Телефон
4 Сайти постачальників
5 Запроси до виробників/постачальників
6 Мобільні додатки
7 Портали електронних закупівель
8 Відеоконференції
9 Веб та онлайн-чати
10 Пошук в Google
Видається досить дивним, що попри активну омніканальну комунікацію покупців, постачальники не встигають освоювати та користуватись перевагами гібридної моделі, віддаючи перевагу старим системам побудови продажів. Цікаво що 71 відсоток покупців згодні проводити дистанційні угоди на суми більше 50 тисяч доларів, а 27% навіть на півмільйона і більше.
Багато покупців вибирають сервіси самообслуговування або дистанційні канали купівлі і відмовляються від персональних зустрічей. Професійні покупці цінують свій час. Інша група покупців задоволена швидким та легким доступом до експертів постачальника або інформації про продукт, які швидко отримують через новітні канали комунікації.
Команди продажів також зацікавлені в віддаленому форматі роботи. Хоча деяким сейлзам більше до вподоби відрядження та регулярні персональні зустрічі з клієнтами, найбільш швидко зростаючі бізнеси віддають перевагу технологічним засобам спілкування.
Більші охвати та більше зростання.
Популярність ремоут-моделі продажів пояснюється одним – вона працює. Віддалені сейлзи спроможні охопити в чотири рази більше клієнтів за той же час та згенерувати на 50% більше доходу. Навіть часткове поєднання традиційної та віддаленої моделі продажів здатне досягти суттєвих переваг. За опитуванням професійних покупців в 2021 році 2/3 запитів були оброблені за допомогою сервісів самообслуговування або дистанційної роботи. Головне, що якість взаємодії не була гіршою, ніж при традиційних комунікаціях.
4 шляхи для пришвидшення гібрідних продажів
Найкращі результати демонструють команди, які інвестують в гнучкість, інсайти досвіду користувачів, можливості та технології. Фокус на цих чотирьох пунктах відкриє нові перспективи для інших бізнесів.
1 Гнучкість – бути віддаленим там де це можливо і де клієнту зручно, але не губити персональний контакт
В яких випадках, краще використовувати традиційний формат продажів? Для великих клієнтів з складними комплексними потребами або важливими можливостями, наприклад придбання нових продуктів або рішень, при яких покупці віддають перевагу особистим зустрічам.
40% покупців віддають перевагу купувати у нового постачальника тільки після персональної зустрічі. Можливість такої особистої взаємодії – це резерв зростання продажів, який важливо використовувати більшості постачальників.
Дистанційна структура продажів надає нові можливості для керування результатами. Якщо раніше типовим був аналіз присутності або кількісної дистрибуції один раз на рік, то зараз актуально аналізувати базу клієнтів та оновлювати пріоритети обслуговування раз в місяць. Гнучкі структури дозволяють краще адаптуватись та швидше проводити крос-командну взаємодію між спеціалістами з продажів та технічними експертами, що в результаті дає можливість пропонувати краще рішення. Деякі значні гравці формують розподілені маркетингові та інжинірингові команди, які допомагають сейлзам, перекладають та формують технічні специфікації та індивідуальні пропозиції.
Важливою складовою гнучкості є розуміння як і з якою частотою потрібно особисто комунікувати з клієнтом. Покупцю важливий баланс особистого і дистанційного спілкування та сервісу самообслуговування, так зване «правило трьох». McKinsey наводить приклад компанії фінансової сфери, клієнти якої віддали перевагу віддаленим комунікаціям в 50% загальної взаємодії. В іншому прикладі проводилось вивчення таких конкурентних переваг, як: більш високий рівень задоволеності бази клієнтів, продуктивність торгової команди, більш якісний розподіл талантів незважаючи на територіальні завади.
2 Комплексне використання інформації про покупців та продавців
Необхідність для торгових спеціалістів фіксувати та актуалізувати детальну інформацію про покупців в CRM не зникає при гібрідній роботі, але ці зусилля приносять більш високу віддачу. Коли якісні та ручні дані поєднується з даними цифрових взаємодій, формується збагачений та актуальний набір інсайтів клієнтського досвіду. У традиційній моделі продажів, що базуються на персональних даних, багатьом відділам продажів важко зібрати й проаналізувати інформацію про процес продажів. Якісну інформацію особливо складно збирати, оскільки вона залежить від того, щоб окремі представники робили чіткі нотатки, чесно реєстрували дзвінки та зустрічі та точно згадували розмови. У гібридному світі збирати інформацію та генерувати корисну інформацію стає дещо простіше, оскільки цифрові й автоматизовані взаємодії можна автоматично записувати й аналізувати. Автоматизована аналітика може відстежувати взаємодію з клієнтами через цифрові канали, генерувати конкретні рекомендації та робити обмін знаннями менш проблемним. Системи цифрової підтримки та інструментів також дозволяють представникам швидше реєструвати результати взаємодії, наприклад, шляхом розшифровки телефонних або відеорозмов.
Під час процесу продажів електронні листи, телефонні дзвінки та чати можна записувати та інтегрувати в CRM, створюючи великий пул даних для аналізу активності на рівні потенційних клієнтів. Ця інформація може допомогти продавцям визначити, яким покупцям віддати перевагу та найбільш продуктивно витрачати свій час, у кінцевому підсумку сформувавши рішення щодо виходу на ринок, включаючи сегментацію, канали взаємодії та контент стратегію.
Наприклад, у верхній частині воронки дані про вираження інтересу покупців можуть дати продавцям важливі сигнали, наприклад, як довго клієнт затримується на певній веб-сторінці, до яких звітів або відео мають доступ клієнти та які матеріали вони взагалі обходять увагою. Одна технологічна організація змогла розпочати кампанії втричі швидше за допомогою аналізу поведінки та A/B-тестування, щоб визначити, яка маркетингове повідомлення було найбільш інформативним, а який матеріал найбільш корисний для підвищення продуктивності представників. Це дозволило їхній торговій команді визначити пріоритет «найтепліших» потенційних клієнтів і збільшити квартальний коефіцієнт конверсії потенційних клієнтів приблизно на 10 відсотків.
Інша організація прагнула стимулювати зростання свого бізнесу B2B, визначивши роль представника з розвитку збуту (SDR) як загальне «вузьке місце» в ланцюгу лід-угода. Вони реструктурували команду, щоб спеціалізувати ролі, покращити багатоканальні послідовності (цифрові та людські контакти) і маршрут веде до різних каналів на основі нещодавно впровадженої системи оцінки потенційних клієнтів. Це призвело до дворазового збільшення коефіцієнта конверсії SDR з ліда в зустріч та п’ятикратного збільшення конверсії від зустрічі до угоди.
Пов’язування даних про покупку продукту між всіма товарними категоріями є ще одним прикладом того, як впливати на продажі за допомогою аналітики поведінки клієнтів. Наприклад, компанія, що займається електронним навчанням, розгорнула алгоритм, щоб передбачити, на основі історичних моделей купівлі та використання продукту, які клієнти в їхній базі, швидше за все, придбають інший продукт з портфеля організації. Вправа виявила 5-відсоткове збільшення загального доходу.
3. Технологія: оптимізація технологій під потреби віддаленого середовища
Пандемія привела до все більшого використання величезної кількості чудових технологічних інструментів, які відділи продажів можуть застосувати у своїх інтересах, а також радувати клієнтів на всіх етапах воронки. Проте вибір варіантів може бути величезним, і торгові організації ризикують надмірно ускладнити своє ІТ-середовище, якщо дозволять новим фічам відволікати від основних потреб.
Компанії-лідери застосовують кілька стратегій для підтримки вдумливого впровадження нових технологій. Вони починають з вирішення критичних проблем у своїх основних процесах продажу. Більшість торгових організацій знають, де їх найбільші перешкоди продуктивності. У кількох торгових організаціях, наприклад, віддалені продавці повинні були увійти в чотири різні програми, щоб отримати необхідну інформацію про клієнтів: один для того, щоб дізнатися, хто був ключовим фактором впливу в організації покупця, другий, щоб вивчити історію покупок організації, третій, щоб отримати доступ рекомендації наступного продукту, щоб купити, і четвертий, щоб переглянути стратегічний план для визначеного клієнта. Проблему було вирішено створенням інтегрованої інформаційної панелі продавця з єдиним входом. Це відносно просте рішення значно покращило продуктивність продавця, дозволивши представникам витрачати на 10-15 відсотків менше часу на пошук інформації та більше часу приділяти безпосередній роботі з клієнтом.
Організації, що оптимізують технології, також шукають можливості для оптимізації віддаленої взаємодії з клієнтами. В одній B2B-компанії посередники легко працювали з клієнтами через відео, але розмовам бракувало динамізму особистої взаємодії. Інвестиції у віртуальні дошки допомогли заповнити цю порожнечу, дозволивши продавцям і особам, які приймають рішення, брати участь у більш насиченому діалозі та знаходити кращі рішення.
Так одна B2B-компанія створила дерево рішень, щоб допомогти співробітникам вибрати правильну форму взаємодії залежно від ситуації (обмін інформацією, прийняття рішень, співпраця, оновлення статусу, побудова відносин). Результатом стало 30-відсоткове скорочення часу внутрішньої зустрічі та більш динамічний ритм спілкування для тих, хто відчував «втому від Zoom».
Нарешті, лідуючі компанії оцінюють, де не варто інвестувати в технології, а де оптимізувати існуючі технології. Деякі організації можуть отримати вигоду від оптимізації своїх поточних платформ шляхом зміни конфігурації інформаційних панелей, реорганізації порталів, активації або покращення інтеграції між існуючими системами.
4. Талант: розвивайте можливості продажів наступного покоління та залучайте більш різноманітні таланти, ставши організацією, яка навчається
З розвитком структур збуту розвивалися й традиційні ролі збуту, такі як продажі «в полях» та внутрішні продажі, причому багато з них перейшли на гібридний підхід. Продавець при гібридній моделі має той самий набір обов’язків, що й традиційний польовий представник, але гібридні продавці використовують відеоконференції, онлайн-чати та підтримку електронної комерції для укладення угод, витрачаючи принаймні половину свого часу на віддалену роботу, тоді як традиційні «польові» продавці витрачають більшу частину свого часу проводять на території клієнта або подорожують на зустрічі з клієнтами.
Згідно з нещодавньою статтею Forbes, гібридні ролі також дозволяють створювати більш різноманітні та інклюзивні організації, усуваючи бар’єри для талановитих людей, які в минулому не мали можливостей працевлаштування через те, що вони не могли щоденно їздити до офісу, включаючи батьків з неповнолітніми дітьми, людей з інвалідністю та людей, які стикаються з економічними обмеженнями щодо житла.2
Багато компаній користуються цією можливістю, активно зосереджуючись на розширенні нових посад у продажу та залученні талантів, які їх заповнюють. У 2021 році 60 відсотків компаній збільшили гібридні команди продажів, а 62 відсотки додали команди цифрових продажів. Ці зміни випередили зростання в більш традиційних ролях у продажу, де зростання також відбувалося, але повільніше.
З огляду на швидку еволюцію складу торгової команди, організаціям потрібно буде посилити найм, навчання та розбудову можливостей, щоб гарантувати, що вони не лише залучають нових продавців гібридної моделі, але й забезпечують наявних торгових представників для переходу на гібридні ролі. Одна торгова організація змінила свою структуру, щоб зосередитися на відділах продажів — групах представників, зосереджених на ряді конкретних клієнтів або територій. Це дозволило керівникам стратегічно оцінювати про свою територію та створювати можливості для наставництва та коучингу для нових членів. Інша організація, яка взяла на себе зобов’язання збільшити свої гібридні відділи продажів, зосередилася на розширенні критеріїв найму, щоб включати нові географії та більш різноманітний набір профілів талантів, щоб залучити потенційних працівників, яких у минулому менше приваблювала посада з продажу.
Навчання та наставництво традиційно були особистою діяльністю, тому, коли COVID-19 перевів продавців додому, ця діяльність різко скоротилася. Експериментальне навчання також ускладнилося, оскільки представники більше не могли задавати експромтні запитання своїм більш досвідченим колегам. Крім того, моделі дистанційного продажу запровадили нову культурну динаміку, таку як потреба в більш цілеспрямованому спілкуванню та встановленню нових зв’язків через цифрові канали, оскільки повсякденне побачення з меншою кількістю людей особисто зменшує можливість налагодити нові стосунки.
Що роблять компанії-переможці. У новій реальності віддаленої роботу стратегічну перевагу отримають B2B, які найшвидше виконають наступні чотири дії.
1. Змінити модель
Лідери адаптують формати навчання до віртуальних середовищ, скорочуючи сеанси, розбиваючи довгі модулі на серії та розробляючи чіткі дорожні карти навчання для окремих ролей і, в деяких випадках, для окремих представників. Уже минули часи цілоденних відеоконференцій, які виснажують співробітників і призводять до нижчого рівня збереження інформації. Розподіл контенту на кілька днів або тижнів і поєднання самостійного навчання з синхронним навчанням з колегами може допомогти співробітникам залишатися залученими і розвиватися швидше.
2. Впровадити цілісні навчальні шляхи
Провідні торгові організації розширюють коло навчальних тем, включаючи спеціальні навички, пов’язані з дистанційним керуванням, такі як розмови з продажу на відео, віртуальні переговори, використання CRM та навчання інструментам цифрового ціноутворення та рекомендацій щодо продуктів.
3. Тренувати більше—і частіше
Лідери продажів створюють структуровані можливості для наставництва та навчання для нових і існуючих торгових представників. Вони роблять наставництво обов’язковою умовою для всіх менеджерів і старших торгових представників. Вони призначають тренерів для кожного торгового представника і стимулюють регулярні індивідуальні сесії, такі як віртуальні «подорожі разом», де підопічний може слухати дзвінки з продажу, і «віртуальні кавові чати» для неформальних зустрічей. Цільові підходи, такі як ці, допомагають торговим представникам швидше розвиватися, розвивати міцну мережу колег і відчувати себе більш пов’язаними з великою організацією.
4. Повністю включити гібридні ролі
Успішні організації розглядають гібридні продажі як нову реальність, яка залишиться тут і вимагає набору нових навичок. Люди, які організовані, вільно володіють цифровою інформацією, зручно презентують на камері та здатні приймати рішення на основі даних, часто добре підходять для гібридного середовища продажів. Більше того, оскільки добровільна плинність кадрів зростає на ринку талантів — 40 відсотків опитаних працівників сказали, що вони, принаймні, з певною ймовірністю звільняться протягом наступних трьох-шести місяців, — перегляд та зміна посадових інструкцій, щоб підкреслити ці здібності, може залучити таланти з нетрадиційних джерел. з більш підходящими цінностями
Зараз настав час подумати, які зміни вони хочуть зберегти назавжди, щоб створити більш привабливі пропозиції для клієнтів і співробітників. Там, де залишаються відкритими питання, є можливість провести гнучкі експерименти, щоб побачити, що працює, а що можна масштабувати на користь співробітників і клієнтів. У віддаленому світі стратегічну перевагу отримають B2B-компанії, які найшвидше вживають заходів.
https://www.mckinsey.com/business-functions/growth-marketing-and-sales/our-insights/the-future-of-b2b-sales-is-hybrid